找合伙人醫(yī)治公司

    我在做“奇酷手機(jī)”，從產(chǎn)品開發(fā)到組建團(tuán)隊(duì)，整個(gè)過程就是二次創(chuàng)業(yè)--不僅僅是對(duì)個(gè)人而言，我們新團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都是真正的創(chuàng)業(yè)者，都擔(dān)任著創(chuàng)始人的工作。在這個(gè)過程中，我反復(fù)體會(huì)著創(chuàng)始人精神的重要性。

    但是，企業(yè)大了，員工容易喪失創(chuàng)始人精神。這點(diǎn)我的感受特別深刻。公司小的時(shí)候，即使是打工的，也會(huì)有責(zé)任心，會(huì)對(duì)事情負(fù)責(zé)。但公司大了以后，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，要引入管理流程，實(shí)際上把企業(yè)里的人際交往搞得非常復(fù)雜，最后你發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都在做中間一小塊事情，慢慢就沒有人對(duì)全局負(fù)責(zé)了。大家會(huì)覺得這事不取決于我，就會(huì)喪失責(zé)任心，喪失推動(dòng)力。每個(gè)人都不作為，合起來企業(yè)就會(huì)生病。

    所以，我要把員工變成我的合伙人，來醫(yī)治一個(gè)越來越大的公司，而且在未來，大公司或許并不存在，只存在大平臺(tái)和事業(yè)合伙人的自由連接。

    我覺得目前360正是需要一個(gè)二次創(chuàng)業(yè)的階段。任正非說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”，就是說企業(yè)大了，形成官僚文化，不知道一線發(fā)生了什么。根據(jù)流程層層上報(bào)，最后會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。而我現(xiàn)在要把公司龐大的集團(tuán)軍，變成很多特種小分隊(duì)，他們可以靈活創(chuàng)新，往前沖，大公司在后面，提供軍火掩護(hù)，空中支持。

    未來我會(huì)在公司發(fā)揮兩個(gè)重要角色，一個(gè)是定戰(zhàn)略方向，二是搭班子，帶隊(duì)伍。我希望尋找CEO以及產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、傳播、銷售合伙人，重塑隊(duì)伍。

    我要找到更多新的合伙人，把公司很多業(yè)務(wù)拆分給他們管，未來可以獨(dú)立上市，這些合伙人也可以拿到股權(quán)。當(dāng)我把一條臃腫的大船變成很多條快船，小則十幾人多則一兩百人，這個(gè)時(shí)候，圍繞一個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)合伙人才能感受到自己的責(zé)任。

    找合伙人比找老婆難

    我要找的合伙人，首先應(yīng)該有創(chuàng)業(yè)精神。有的人不具備足夠的資源，有的人能力不是很全面，現(xiàn)在還不足以獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，如果他很渴望創(chuàng)業(yè)，可以來做我的合作人，我有資源，有資金，有很多不錯(cuò)的產(chǎn)品創(chuàng)意。

    我個(gè)人比較喜歡扶持早期創(chuàng)業(yè)者，我認(rèn)為投資應(yīng)該投人，人是第一位，然后才是項(xiàng)目。但我在投資上容易犯的錯(cuò)就是比較關(guān)注產(chǎn)品，所以會(huì)習(xí)慣性先看項(xiàng)目。因?yàn)橄矚g一個(gè)項(xiàng)目，我會(huì)發(fā)生“移情”，連帶著喜歡做這個(gè)項(xiàng)目的人，想象成這個(gè)事自己在做，我會(huì)做得多大多好，對(duì)創(chuàng)始人的缺點(diǎn)自動(dòng)忽略，判斷會(huì)出現(xiàn)失誤。后來我發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目再好，如果人沒有投對(duì)，最終都是悲劇。

    還有一些公司失敗，是因?yàn)閯?chuàng)始人太自負(fù)、太自我，別人的意見根本聽不進(jìn)去。我就怕這種創(chuàng)業(yè)者，投他之前還顯得很謙虛，投完之后就不謙虛了，說什么他都聽不進(jìn)去，這種狀況下公司基本就開始死掉了。

    所以，合伙人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會(huì)極度喜歡自己所做的事情，他們才會(huì)自我燃燒，能激發(fā)出主動(dòng)性。

    其次，合伙人要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，也就是喬布斯口中的A級(jí)人才。我找合伙人，一定是要找最優(yōu)秀的人，最會(huì)學(xué)習(xí)的人。最近我讀了一本書叫《合伙人》，作者費(fèi)洛迪對(duì)于“佼佼者與平庸者”的分析很到位，他指出一位頂級(jí)人壽保險(xiǎn)推銷員的績(jī)效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發(fā)者或咨詢顧問的績(jī)效比他們的同儕高出12倍。

    所以，我看不上的人，我就不會(huì)跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰(zhàn)你，要幫你發(fā)現(xiàn)問題，希望你能改進(jìn)。平時(shí)我會(huì)花很多時(shí)間跟我的團(tuán)隊(duì)去爭(zhēng)論，去討論。如果我的合伙人做得不好，我會(huì)比較直率地告訴他們。我覺得一個(gè)學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人，應(yīng)該是不怕挑戰(zhàn)的。

    第三，合伙人要有很好的開放合作心態(tài)，因?yàn)橐晒σ欢ㄐ枰芏嗳撕献鳌Ｎ艺J(rèn)為跟好的合伙人一起工作，就會(huì)像跟自己老婆在一起一樣，可能還會(huì)更加有默契。合伙人必須在問題發(fā)生時(shí)懂得問自己能做什么，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力；你覺得既能毫無后顧之憂地欺負(fù)他，又恨不得與他執(zhí)子之手合伙到老。

    此外，合伙人還要能自我激勵(lì)，自我驅(qū)動(dòng)。同樣一件事情，用打工的心態(tài)做和用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)做，效果完全不一樣。

    得人者得天下

    讀了《合伙人》那本書后，我一直在思考一個(gè)問題，所謂傳統(tǒng)高管的概念也許已經(jīng)過時(shí)，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業(yè)合伙人、創(chuàng)業(yè)合伙人。

    中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有人離開的時(shí)候，肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因?yàn)樗褷I盤（公司）和兵（員工）的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種解決財(cái)務(wù)問題的工具，那么這個(gè)營盤絕對(duì)不會(huì)是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)坍塌。

    從另一個(gè)角度來看，一個(gè)公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是人。人是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

    雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當(dāng)靠譜的人”。于是他拉了一個(gè)名單，打了近百通電話。其實(shí)找人是天底下最難的事情，但為什么別人能找到合適的合伙人？那些抱怨的人在找人上花的時(shí)間不夠。

    在小米創(chuàng)辦4年后，成為了徐小平口中“人類歷史上達(dá)到百億美元銷售，百億美元估值發(fā)展最快的公司”。但在這種前提下，他們依然花費(fèi)巨大的精力找人，因?yàn)橐业阶顚I(yè)、最合適的合伙人，必須花費(fèi)精力和時(shí)間。

    先團(tuán)隊(duì)，后產(chǎn)品

    創(chuàng)業(yè)就是一場(chǎng)馬拉松式的接力賽，是一個(gè)長期、艱苦的過程，沒個(gè)七八年達(dá)不到目標(biāo)；同時(shí)又要求你必須以百米沖刺的速度去競(jìng)爭(zhēng)。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，前赴后繼，改變世界的精神不變，捆綁個(gè)人利益與企業(yè)利益的激勵(lì)機(jī)制永在。

    有了好的合伙人，組建起好的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有好的產(chǎn)品。我的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)對(duì)于人才的需求會(huì)根據(jù)事業(yè)的發(fā)展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需要不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來，企業(yè)才有未來。我從來沒有見到過一個(gè)團(tuán)隊(duì)一成不變地走向成功，即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。這個(gè)新老交替的問題，想必很多企業(yè)都沒有足夠重視，做得也不到位。

    《合伙人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會(huì)產(chǎn)生排異反應(yīng)。如果這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地幫助新人融入這個(gè)環(huán)境，你的團(tuán)隊(duì)將面臨巨大的損失。

    我常對(duì)投資人說：設(shè)計(jì)一個(gè)吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會(huì)有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價(jià)值。

    今年以來，合伙人制改革最熱鬧的企業(yè)算是萬科了。現(xiàn)在，萬科2500多個(gè)骨干員工持有了公司超過4%的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

    我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者要找到最適合自己的合伙人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創(chuàng)始人徐小平也說過，“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計(jì)劃，最初員工持股比例達(dá)到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個(gè)比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。

    總之，要把合伙人跟你拉到同一條戰(zhàn)線上，擺脫那種被動(dòng)投資和被動(dòng)創(chuàng)業(yè)的局面。

    王建軍 摘自CEO中國網(wǎng)  文/ 周鴻祎(360公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO）